De verplichting tot het instellen van een systeem van klachtenbehandeling vindt zijn oorsprong in het OCMW-decreet
Begin 2015 werd in Edegem daadwerkelijk gestart met het uitdenken van een klachtenreglement. Na de eerste besprekingen hierover te hebben gehad in het (toenmalig) gemeenschappelijk managementteam, liep dit dossier vertraging op door het wegvallen van de stafmedewerker. De nieuwe beleidscoördinator organisatieontwikkeling (gedeelde functie tussen ocmw en gemeente) werd aangesteld m.i.v. 1/10/2015.
Tijdens het najaar van 2015 werd ook het traject opgestart dat moet leiden tot de visie voor de nieuwe ééngemaakte organisatie.
Binnen dat traject werd duidelijk dat aspecten van de lerende organisatie belangrijk zullen worden om als organisatie toekomstproof te zijn. Immers, een lerende organisatie is een organisatie die haar medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren.
De besprekingen over de het klachtenreglement in het IE-team (team Integratie Edegem = nieuwe gemeenschappelijk managementteam) kwamen na de conferentiedagen over de visie. Zonder enige voorafname te doen op de nieuwe visie, kwam toch duidelijk naar boven dat een mensgerichte organisatie met 100% tevreden klanten het doel moet zijn. Dit impliceert:
- mensgerichtheid is primair: oog hebben voor elke mens, zowel klant als medewerkers
- leidinggevende creëren voorwaarden zodat iedereen zijn verantwoordelijkheid opneemt
- samenwerking over (interne en externe) diensten heen
- actieve inbreng van medewerkers
- medewerkers zijn betrokken op de gehele organisatie
- proactief inspelen op ontwikkelingen
- innovatieve organistieontwikkeling
Met die visiebouwstenen in het achterhoofd, is het niet meer logisch te spreken over een klachtenreglement. Immers, dat impliceert dat de organisatie wacht tot een klacht wordt ingediend om kritisch naar zichzelf te kijken. In een klachtenreglement is het doel ook een doeltreffende klachtenafhandeling. De organisatie zou het tegenovergestelde realiseren van een mensgerichte organisatie nl. een productgerichte organisatie. Deze organisatie
- heeft primair oog voor het product
- heeft leidinggevenden met een directieve top-down stijl
- heeft medewerkers die taakgericht zijn en medewerkers die enkel betrokken zijn op hun onderdeel in de taakuitvoering
- speelt niet in, of enkel indien het niet anders kan, op nieuwe ontwikkelingen
- ontwikkelt zichzelf bijna niet
De innovatieve kracht van klachtenmanagement kan ons helpen om de focus mensgericht en ontwikkelingsgericht te houden. We spreken daarom ook niet meer van klachten maar van feedback: we houden rekening met elke reactie (positief of negatief), gegeven door een klant, waaruit blijkt dat het bestuur zijn hulp- of dienstverlening kan verbeteren.
We spreken niet enkel over negatieve feedback, ook de positieve feedback onderzoeken we. De reden is duidelijk: bij positieve feedback uiten klanten hun tevredenheid over een werkwijze of een behandeling. Het onderzoek kan er dan ook toe leiden dat bepaalde werk- of handelwijzen, die toegepast worden binnen één dienst, ook bij andere diensten, indien daar toegepast, bijdragen tot een verhoging van de klanttevredenheid.
Om de focus mensgericht en ontwikkelingsgericht te houden, stopt de feedbackbehandeling ook niet bij het antwoorden aan de feedbackgever. Er wordt een duidelijke keuze gemaakt om dan nog 2 bijkomende stappen te zetten. Enerzijds afleiden van beleidssignalen en anderzijds interne en externe communicatie.
Het afleiden van beleidssignalen heeft te maken met het feit dat het bestuur feedback beschouwt als een leerkans, als een mogelijkheid om onvolkomenheden in de dienstverlening te achterhalen en bij te sturen. De jaarlijkse rapportage geeft daarom niet enkel een overzicht van de gegeven feedback maar is voor het managementteam en de diensthoofden de aanleiding om verbetervoorstellen uit te denken en te implementeren. Op deze manier wordt de link gemaakt met het jaaractieplan organisatiebeheersing.
Aangezien klantenfeedback door het bestuur wordt beschouwd als een leerkans, wil het bestuur ook expliciet het engagement aangaan om hierover open te communiceren. Niet enkel met klanten maar ook met medewerkers. Daarom zoeken we naar manieren om minstens jaarlijks met de medewerkers te communiceren over:
- De jaarlijkse rapportage van de gegeven feedback
- De verbetervoorstellen die daaruit voortvloeiden
- De succesverhalen om zo anderen aan te zetten om verbeteringen op te pikken
- De manieren om tot serviceherstel te komen
- De door medewerkers of teams spontaan ingediende verbetervoorstellen om negatieve feedback te vermijden of om de kwaliteit van de dienst- of hulpverlening te verbeteren.
De goedkeuring van het feedbackreglement is een eerste stap in de invoering van het feedbackmanagement. De organisatiebrede uitrol, zal verder geconcretiseerd worden in een projectfiche waarbij de beleidscoördinator als projectleider een projectteam aanstuurt om het feedbackmanagement in praktijk te realiseren.
De secretaris geeft toelichting via een presentatie. Dhr. Julien Delarbre vraagt hoe de registratie van de feedback gebeurt. De voorzitter wijst erop dat dit bij de gemeente gebeurt in de software Vivaldi. Doordat de feedbackcoördinator voor de OCMW-diensten (andere dan het WZC) de beidscoördinator organisatieontwikkeling is die gedeeld wordt door gemeente én OCMW, zou de registratie van de feedback van het OCMW ook in deze software kunnen maar dat moet nog beslist worden.
De OCMW-raad keurt het reglement feedbackmanagement goed.